できる事しかできません？！

組織と仕組みづくりパートナー/中小企業診断士の蛯原健治です。

　社長がいちいち言わなくても、社員が勝手に動いて利益が2倍になる

　組織作りのコツをお届けします。

「トヨタの不正は組織風土が起こした」

というWEB記事を読みました。

トヨタの不正が今年6月に発覚しました。

それ以前に、ダイハツや日野自動車というグループ会社

でも不正は起こっていました。

これは、上意下達　親会社からの開発短縮圧力に

ものが言えないから起こったのではないか。

トヨタ内部でも、上司にできないと言えない

組織風土が不正を起こしたのではないか、

ということでした。

これって、本当でしょうか？

本当でもあると思います。

今日は違う見方をしてみたいと思います。

それは、人と組織の成長・育成の観点です。

結局、上司や親会社の目指す短縮した開発スピードを

実現する能力が人と組織に無かったのではないでしょうか？

もし、人と組織に短縮した開発スピードを実現する能力があれば

不正は起こらなかったのではないでしょうか？

とすれば、人の能力開発や学習する組織（自ら学んで成長する組織）を

作っておくことをしなかった

経営者や親会社の責任でもあるのではないでしょうか？

例えば、

チェーン展開する会社で店舗拡大が止まるのは、

店長の育成が追いつかず、多数店舗運営の仕組みがない時です。

私が関わっている中小企業でもよくある話です。

新規事業をやりたい、という社長に

私がよく言う言葉が

「誰がそれをできますか？その人を既存事業から抜いても回る仕組みはありますか？」

人、組織の成長は遅れてやってきます。

会社が新規事業や新しい取り組みがやりたいときにやれるよう、

３～５年後を考えて人と組織の育成をすることが重要です。

これには、5年後のビジョン＝ビジネスモデルと組織図の作成、

会社として、どんなビジネスモデルになっているか、

組織として、何ができるようになっていたら、そのビジネスモデルは実現可能か？

個人は、誰が、何の役割でどんなことができるようになっていたら良いか？

まで見通す必要があります。

では、そのために今、何を経験させ、何を学んでもらい、

いつまでに何をできるようにしておけば良いのか？

を考えてみてはいかがでしょうか？

私は、プリウスの開発までの、

上司の無理難題をこなして実現していった

成功体験の手放しができていない点もあるのでは

と思います。

＊ちなみにこんなご意見もWEBではありました。

　小数点以下2桁目の切り捨てとか

　テストをしたステアリングホイールには

　オーディオなどのスイッチがあるのに

　添付写真にはそれが付いていない、だから不正だ！

と。

これらを不正とした国交省の対応や

マスコミ報道の出る杭は打つ、

という対応もどうなんでしょうか？

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